Die Geschichte hinter Kaypro - San Diegos frühe PCs
Jeannette DeWyze
19.01.1984
www.sandiegoreader.com


Andy Kay ist ein Mann, der eine zweite Chance auf Größe hat. Oben in Solana Beach baut er kleine "Personal Computer" namens Kaypros, die heute zu den beliebtesten Mikrocomputern des Landes zählen und Kay bereits Millionen eingebracht haben. Die wirkliche Herausforderung, vor der Kay steht - und die Chance, die er jetzt hat - ist, seine Computerfirma (die einzige in San Diego County) zu einem wirklich großen Geschäftserfolg zu machen, zu einem Unternehmen, das es wert ist, in einem Atemzug mit IBM genannt zu werden. Schon einmal, vor fünfundzwanzig Jahren, war der große Erfolg zum Greifen nahe und ... er hat es vergeigt. Das wird nicht wieder passieren, schwört er.

Kay ist ein so liebenswürdiger Mann, ein Mann, der so vom Glück begünstigt ist, dass man versucht ist, sein hoffnungsvolles Szenario einfach zu glauben. Mit seinen fünfundsechzig Jahren trägt er sein Alter mit sich herum, als ob die Jahre irgendwie abgezogen wären, als ob sie ihn weniger gekostet hätten. Er ist etwas mehr als 1,70 m groß und wiegt heute genau so viel wie 1936, als er sein Haus in New Jersey verließ, um das Massachusetts Institute of Technology zu besuchen. Er ist ein Mann, der mit dem ganzen Gesicht lächelt: breiter Mund, zu einem umgekehrten V hochgezogene Augenbrauen, von Lachfalten zerfurchte Wangen.

Er ist auch ein Mann, der großen Wert auf einen guten Wortschatz legt und der hart daran gearbeitet hat, seinen eigenen zu erweitern, wenn er nun alle mehrsilbigen Wörter kennt, verwendet er sie nicht grundlos. Im Gegenteil, seine Sprache hat immer noch etwas Unverblümtes, etwas Kämpferisches an sich, das irgendwie darauf hindeutet, dass seine Eltern Einwanderer waren, die aus den Karpaten in Osteuropa nach Amerika kamen, als Textilarbeiter arbeiteten und in der ärmsten Gegend von Clifton, New Jersey, lebten. Kay gibt sich keine intellektuellen Allüren, doch er ist "zutiefst an Ideen interessiert", wie Dick Farson, Gründer des Western Behavioral Sciences Institute, einer Denkfabrik in La Jolla, behauptet. In diesem Sinne ist er ein Intellektueller".

Farson lernte Kay um 1957 kennen, zu einer Zeit, als Kay kurz vor dem großen geschäftlichen Erfolg zu stehen schien. Im Alter von dreiunddreißig Jahren, nachdem er als Ingenieur für mehrere andere Firmen gearbeitet hatte, gründete Kay sein eigenes Unternehmen in Del Mar und nannte es Non-Linear Systems. (Ein "nichtlineares System" ist in der Fachsprache der Ingenieure ein System, in dem Elemente auf komplexe und schwer vorhersehbare Weise zusammenwirken). Fast sofort erfand er ein viel besseres elektrisches Voltmeter, als die Welt zuvor gesehen hatte. Während die bisherigen Voltmeter die elektrische Spannung registrierten, indem sie eine Nadel über eine nummerierte Skala schwingen ließen, die schwer genau abzulesen war, baute Kay ein Gerät, das die Spannung einfach als Zahl anzeigte, die auf einen Blick abgelesen werden konnte. Dies war eine der ersten Anwendungen der Digitaltechnik, und Kay wurde als "Vater der digitalen Revolution" bekannt.

Dieser Erfolg brachte seinem Unternehmen auch ein schnelles Wachstum. Innerhalb von fünf Jahren beschäftigte Kay 150 Mitarbeiter und setzte jährlich mehr als fünf Millionen Dollar mit einer Reihe von fast vierzig verschiedenen elektronischen Messgeräten um. Heute rühmt er sich, dass Hewlett-Packard, der Gigant der Elektroindustrie, dreimal versucht hat, in das Geschäft mit digitalen Voltmetern einzusteigen, bevor es ihm tatsächlich gelang. Farson sagt: "Sein [Kays] Produkt war so gut, dass es den Markt einfach beherrschte. Und ich glaube, dieser Erfolg führte dazu, dass er das Gefühl hatte, er könne eine Menge Dinge tun".

Schon früh wurde deutlich, dass Andy Kay an mehr interessiert war als nur an der Überwachung seiner Gewinnspanne. An seinem Standort im San Dieguito River Valley, wo sich eine alte Luftschiffstation aus dem Zweiten Weltkrieg befand, tüftelte Kay schon bald an einer Verbesserung der Arbeitsumgebung für seine Mitarbeiter. Er baute lange, schmale Anbauten, einige in Ost-West-Richtung, andere in Nord-Süd-Richtung, um herauszufinden, wie er die lüftende Meeresbrise am besten nutzen konnte. Er engagierte eine Reihe berühmter Unternehmensberater - Farson und viele andere -, die ihn beraten sollten, wie er sein Management-Know-how weiter ausbauen konnte. Kay verschlang all ihre Theorien und grübelte darüber nach, und allmählich begann er, ein wirklich radikales Experiment in Erwägung zu ziehen. Eines Tages, im Mai 1960, versammelte er seine Mitarbeiter auf dem Rasen und verkündete es ihnen: Non-Linear Systems, Pionier in der digitalen Welt, würde nun den Weg in eine schöne neue Welt des aufgeklärten Kapitalismus weisen... Vorbei wären alle Stechuhren! Alle Spesenkonten der Verkäufer würden abgeschafft! Das Fließband im alten Stil würde verschwinden! An ihrer Stelle hätte das "partizipative Management" eine Chance zu gedeihen.

Im Rahmen des Experiments gab Kay seinen Vertriebsmitarbeitern pauschale Aufwandsentschädigungen und ermutigte sie, alles, was sie sparen konnten, in die eigene Tasche zu stecken. Er organisierte sein Team von Führungskräften nach Funktionen um und teilte ihnen Aufgaben wie "Innovation" und "öffentliche Verantwortung" zu. Die einschneidendsten Veränderungen fanden jedoch in der Produktionsabteilung statt, wo Kay alle Arbeiter auf Lohnbasis einstellte, ihnen sechzig Cent pro Stunde mehr als den üblichen Lohn zahlte und alle Strafen für Krankheit und Verspätung abschaffte. Anstelle des ausrangierten Fließbands schuf er sechzehn autonome "Produktionsteams" mit jeweils sechs oder sieben Mitgliedern, wobei jedes Team nach eigenem Gutdünken arbeiten konnte; einige Teams funktionierten beispielsweise wie Miniatur-Fließbänder, während andere jedem Teammitglied die Möglichkeit gaben, das gesamte Instrument zu bauen.

Jeder - die Öffentlichkeit, die Presse, die Wirtschaft - sehnt sich nach dem Erfolg solcher Experimente, kommentiert Dick Farson heute. Als Non-Linear Systems die anfänglichen dreimonatigen Produktionsunterbrechungen überstanden hatte und sich einer höheren Produktivität unter der neuen Struktur rühmen konnte, ist es nicht verwunderlich, dass Andy Kay bald erfreuliche Aufmerksamkeit genoss. 1963 berichtete Vance Packard in einem Reader's Digest-Artikel mit dem Titel "A Chance for Everyone to Grow" über das Unternehmen aus Del Mar. Packard nannte das Experiment von Non- Linear Systems "revolutionär" und schwärmte davon, dass Kay "eine Reihe von Annahmen über Bord geworfen hat, die Geschäftsleute seit fünfzig Jahren über die Natur des Menschen als Angestellter gemacht haben" - und dass sich infolgedessen die Umsätze verdoppelt, die Arbeitskosten halbiert, die Fluktuation auf ein Viertel des nationalen Durchschnitts gesenkt und die Kundenbeschwerden um neunzig Prozent zurückgegangen seien.

Zwei Jahre später schlug die Business Week jedoch einige beunruhigende Töne an. Zu diesem Zeitpunkt waren die kleinen, experimentellen "Ingenieurteams" von Kay wieder zu einem traditionelleren Pool von Ingenieuren und einer zentralisierten Entwurfsabteilung zurückgekehrt, und in der Verkaufsabteilung waren die Kostenabrechnungen wieder eingeführt worden. Auch die Führungskräfte des Unternehmens hatten ihre traditionelleren Titel zurückerlangt, nachdem "selbst eine kräftige Dosis Sensibilitätstraining" ihr Unbehagen mit den vagen Jobdefinitionen nicht zerstreuen konnte. In dem Artikel der Business Week wurden jedoch die größere Flexibilität, die höhere Produktivität und die bessere Qualität der von den unorthodoxen Fertigungsteams geleisteten Arbeit hervorgehoben. Das Experiment von Non-Linear System fand auch in der akademischen Welt Anklang: Der MIT-Management-Professor Douglas McGregor lobte das Unternehmen in seinem Buch "The Professional Manager", und der Psychologe Abraham Maslow, der Non-Linear Systems vier Monate lang beobachtete und über Betriebswirtschaft forschte, führte ein Tagebuch über seine Erkenntnisse, das später zu einem Buch mit dem Titel "Eupsychian Management" wurde.

Doch gegen Ende der sechziger Jahre erschienen die Artikel nicht mehr. Ein aufmerksamer Reporter, der bis zum Ende des Jahrzehnts in der Szene geblieben wäre, hätte vielleicht unheilvolle Warnungen vor Problemen bemerkt. Kay selbst erzählt, wie eines Tages ein Professor der UCLA School of Business Administration Non-Linear Systems besuchte, und während er und Kay allein in einem der speziellen Räume waren, die für die Sensibilitätsgruppen bestimmt waren, fragte Kay ihn zufällig: "Bob, haben andere Unternehmen von ungefähr der gleichen Größe Dinge in dem Maße getan, wie ich es getan habe?"

Der Professor bejahte, er wisse von zwei anderen. "Und was ist mit ihnen passiert?" erkundigte sich Kay. "Sie machen es nicht mehr."

"Warum?"

Wieder langes Schweigen, dann: "Ich weiß es nicht genau."

"Nun, ich habe es herausgefunden", sagt Kay heute. "Es war sehr teuer für mich, das herauszufinden. Äußerst teuer. Um Ihnen ein Beispiel zu geben, wie teuer es war: Ich glaube, ich hätte 1961 oder 1962 acht Millionen Dollar für das Unternehmen von ITT bekommen können. Sie kamen vorbei und wollten das Unternehmen kaufen. Ich habe es abgelehnt." 1970 wurde Kay eine halbe Million Dollar für das Unternehmen geboten. Das ist das Gegenteil von Wachstum. Mit mir ging es bergab."

Was war geschehen? Gegen Ende der 1960er Jahre sah Kay, wie seine Umsätze zu sinken begannen; er sagt, Maslow habe ihn gewarnt, dass das freizügige Management am besten in einer Situation mit schnellem Wachstum funktioniere, und dass es "in einer verzweifelten Situation, in der sich die Leute gegenseitig auf den Kopf schlugen, um den letzten Bissen zu bekommen, der noch übrig war, nicht besonders gut funktionieren würde." Viel wichtiger ist jedoch, so Kay, dass er aufgehört hatte, darauf zu achten, warum die Umsätze zurückgingen, welche Trends es in seiner Branche gab und wie die langfristige Planung aussah. "Ich habe praktisch meine ganze Zeit damit verbracht, über das Management nachzudenken und mit verschiedenen Dingen zu experimentieren, und hatte wirklich das Gefühl, dass ich damit das Unternehmen leite. Das war es aber nicht. Es ging nur darum, über das Management des Unternehmens zu sprechen. Die ganze Sache war ein Experiment, ein Labor. . . . Wenn das Unternehmen eine Beratungsfirma gewesen wäre, die diese Art von Dingen für andere Unternehmen gemacht und ihnen gezeigt hätte, wie man es macht, großartig. Aber wenn es darum ging, Digitalvoltmeter oder Computer oder Schuhe oder was auch immer zu produzieren, hätten wir uns besser auf das Geschäft konzentriert."

Während der ganzen Zeit, in der Kay mit den edlen Experimenten abgelenkt war, war sein Geschäft stark von der Raumfahrtindustrie abhängig gewesen. Alle Raketen, die Amerika in den sechziger Jahren in den Weltraum schickte, enthielten Tausende und Abertausende von elektrischen Schaltkreisen, die alle mit Voltmetern getestet werden mussten. Dann brach die Luft- und Raumfahrtindustrie 1970 plötzlich zusammen, und Kay war auf diesen Zusammenbruch einfach nicht vorbereitet; er hatte keine neuen Produkte für den sich verändernden Markt entwickelt. Schließlich musste er zusehen, wie sein Geschäft von einem Höchststand von mehr als sechs Millionen Dollar auf 1,6 Millionen Dollar pro Jahr schrumpfte.

Infolgedessen lernte er in den siebziger Jahren, wie man mit einer minimalen Belegschaft arbeitet. Er entließ seinen Finanzkontrolleur und behielt stattdessen die Bücher des Unternehmens persönlich im Auge. Er vermietete den größten Teil der Büroräume in den Quartieren, die er 1968 gebaut hatte, als er das Unternehmen an einen Standort an der Stevens Avenue in Solana Beach verlegt hatte. Er änderte seine Produktpalette, um kleine, preiswerte Digitalvoltmeter, die von Reparateuren und Elektronikbastlern verwendet werden konnten, sowie Oszilloskope und andere Instrumente in sein Sortiment aufzunehmen. Dabei war er ständig auf der Suche nach einem Produkt, das von vielen Menschen nachgefragt werden würde. Er war bereit, fünfzig Jahre zu warten, um es zu finden.

Kay sagt, er habe schon Ende der sechziger und Anfang der siebziger Jahre über das Computergeschäft nachgedacht, als die so genannten Minicomputer sehr populär wurden. Aber obwohl die Minicomputer eine kleinere und billigere Generation von Maschinen waren als die raumgroßen Rechenmonster der frühen sechziger Jahre, kosteten sie immer noch zwischen 15.000 und 50.000 Dollar pro Stück. Einen solchen zu entwickeln und zu vermarkten, hätte viel technisches Know-how und Geld erfordert, und das zu einer Zeit, in der Kay Verluste von bis zu einer halben Million Dollar pro Jahr verzeichnete. Außerdem, so fügt Kay hinzu, waren die Hauptkunden für Minicomputer Wissenschaftler und Ingenieure, die für große öffentliche und private Organisationen arbeiteten - "Leute, die das Geld anderer Leute ausgeben", um die Maschinen zu kaufen. 

In den Jahren, in denen er Digitalvoltmeter an die Industrie und das Militär verkaufte, hatte Kay diese Art von Kunden nur allzu gut kennen gelernt - Menschen, die nicht übermäßig darauf bedacht waren, das beste Geschäft für ihre Einkäufe zu machen, oder schlimmer noch, die sich von Verkaufsargumenten wie kostenlosen Kisten Scotch beeinflussen ließen. Kay ärgert sich immer noch darüber, dass ihm gesagt wurde, eines seiner Probleme sei seine mangelnde Bereitschaft, die Leute zum Mittagessen einzuladen. "Das Mittagessen ist nur der Anfang. Es geht um Mittagessen, Abendessen, Zeit mit ihnen verbringen. Warum sollte ich mein Leben damit verschwenden, mit solchen Leuten zu reden?" Anstelle von Mittagessen sieht sich Kay als jemand, der immer hohe Qualität zu niedrigen Kosten angeboten hat, so dass es ihn immer ärgerte, wenn er hörte, dass ein Auftragnehmer der Regierung das teurere Produkt eines Konkurrenten kaufte, nur nach dem alten Motto: "Man bekommt das, wofür man zahlt."

In den siebziger Jahren wollte Kay etwas herstellen, das er an Kleinunternehmer verkaufen konnte, an Leute, die Kays Wettbewerbsvorteil zu schätzen wussten: ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Er bastelte an einer Maschine, die Vokabeln lernen konnte, konnte sie aber nie erfolgreich vermarkten. In der Zwischenzeit vollzog sich in der Computerindustrie eine weitere Entwicklung: die Erfindung des "Mikroprozessor-Chips", einer winzigen Siliziumscheibe, die kostengünstig in Massenproduktion hergestellt werden konnte und die alle logischen Funktionen übernehmen konnte, die zuvor nur von einer großen Leiterplatte erledigt wurden. Schon bald nutzte eine ganze Reihe kleiner Unternehmen Mikroprozessoren, um "Mikrocomputer" in Tischgröße zu bauen, die genauso viel konnten wie die größeren Modelle - und das zu einem Preis, der niedrig genug war, um von Privatpersonen gekauft zu werden. 1979 hatte Kays Schwiegersohn, der Architekt Michael Batter aus North County, einen Apple II gekauft, um ihn in seinem Unternehmen einzusetzen, und Kays Gedanken kreisten wieder um das Computergeschäft.

Kay sagt, er habe sich etwa ein Jahr lang gefragt, ob der noch junge Mikrocomputermarkt groß genug sei, um den Versuch zu rechtfertigen, ein Produkt zu entwickeln, und Anfang 1981 waren alle seine Zweifel verflogen. Zu diesem Zeitpunkt hatte sich in Kays Kopf auch ein klares Bild von der Art des Produkts gebildet, das er entwickeln wollte. Er hatte gesehen, wie gerne sein Schwiegersohn seinen Apple sowohl zu Hause als auch im Büro benutzte, obwohl der Apple eine sperrige Baugruppe aus drei separaten Geräten war (eine Tastatur, ein Monitor und ein Festplattenlaufwerk), die über Kabel miteinander verbunden waren und bei jedem Transport des Systems ausgesteckt werden mussten. Es war klobig. Aber ein kompletter Mikrocomputer könnte in einem kompakten Gehäuse von der Größe einer tragbaren Nähmaschine untergebracht werden, dachte sich Kay. Im Frühjahr 1981 verpflichtete er Non-Linear Systems dazu und nahm zur Finanzierung der Entwicklung einen Kredit aus seinem persönlichen Immobilienbesitz auf. Er rechnete damit, dass der Verkauf eines solchen Produkts (in erster Linie an Ingenieure, wie er annahm) den Gewinn des Unternehmens um mindestens fünf Millionen Dollar pro Jahr steigern würde, "und hoffentlich zehn".

Die Aufgabe, einen solchen Computer zu entwickeln, stellte sich nie als besonders schwierig heraus, sagt Kay. "Einige unserer Digitalvoltmeter waren viel komplizierter und viel schwieriger zu entwickeln", sagt er. Das Design des tragbaren Mikrocomputers war "im Grunde ein Kochbuch", sagt Kays achtunddreißigjähriger Sohn David, der jetzt für Vertrieb und Marketing des Unternehmens zuständig ist. David erklärt: "Jeder kann den [Mikroprozessor-]Chip kaufen. Dann muss man nur noch diesen Chip nehmen, eine funktionierende PC-Platine herstellen, sie in eine Schachtel packen und das Produkt auf den Markt bringen, so wie man es mit jedem anderen Produkt auch tun würde. Es war nie eine Frage, ob wir das schaffen würden." David sagt, dass der schwierigste Teil der Arbeit darin bestand, alle Komponenten billig einzukaufen, aber die Vertrautheit der Kays mit der Elektronikindustrie verschaffte ihnen dabei einen Vorteil. Wie in der Vergangenheit bestand die Strategie von Non-Linear Systems darin, das Produkt zu einem erstaunlich niedrigen Preis anzubieten, da man davon ausging, mit der Menge Geld zu verdienen. "Wir wussten, dass wir 12.000 Geräte pro Jahr verkaufen mussten, um die Gewinnschwelle zu erreichen", sagt David. 

Schon bald wurden sie in ihrer Hoffnung bestärkt, so viel zu verkaufen, als Adam Osborne, der aalglatte Verleger aus der Bay Area, der zum Computerhersteller wurde, im Juli 1981 ein tragbares Gerät vorstellte, das dem, woran Andy Kays Firma arbeitete, bemerkenswert ähnlich war. Doch anstatt die Kays zu beunruhigen, stimmte sie das ganze Tamtam um Osborne nur noch optimistischer, was die Anzahl ihrer eigenen tragbaren Geräte anging, die sie verkaufen konnten. Sie planten, den Preis des Osborne von $1795 zu erreichen, und die Kays glaubten, dass ihr Gerät einige offensichtliche Vorteile haben würde, und als David schließlich einen Prototyp zu einer Computermesse in San Francisco im März 1982 mitnahm, bestätigten sich ihre Vermutungen. "Wir kamen uns vor wie auf einer Schmuckauktion, wo wir Goldbarren verkauften, nur dass unser Gold nur halb so teuer war wie das der anderen, so dass die Leute auf uns zukamen und sagten: 'Ja, ich nehme etwas! "

Wie Osborne boten auch die Kays ihren Käufern nicht nur den tragbaren Computer, sondern auch ein ganzes Bündel teurer Programme, mit denen der Computer bestimmte Aufgaben erledigen konnte (z. B. Tippen und Finanzplanung) - und das alles für den Preis von 1795 Dollar. Aber das Produkt der Kays, das zunächst "Kaycomp" hieß und später wegen eines Konflikts mit dem Produkt eines anderen Unternehmens in "Kaypro" umbenannt wurde, hatte auch zwei dramatische Vorteile gegenüber dem Osborne. Erstens hatte der Kaypro einen viel größeren Bildschirm, ein Neun-Zoll-Diagonaldisplay, das achtzig Zeichen pro Zeile anzeigen konnte. Der winzige Monitor des Osborne dagegen war weniger als vier Zoll breit und konnte nur zweiundfünfzig getippte Zeichen anzeigen, weniger als die Breite eines normalen Briefes - eine Einschränkung, die das Tippen sehr mühsam machte. Ein weiterer großer Vorteil des Kaypro war die Verwendung von Disketten, auf denen doppelt so viele Wörter gespeichert werden konnten wie auf denen der konkurrierenden tragbaren Geräte.

Das Fehlen all der lautstarken Aufmerksamkeit, die der stolze Osborne für sein Produkt aufgebracht hatte, schien kaum einen Unterschied zu machen, als die ersten Kaypros im Juni 1982 vom Werk in Solana Beach aus ausgeliefert wurden. "Von Anfang an warf das Geschäft Geld ab", beteuert Andy Kay. "Wissen Sie, was das bedeutet? Ich musste mir kein zusätzliches Geld besorgen, während das Unternehmen innerhalb eines Jahres auf das Fünfzehnfache seiner Größe anwuchs ... Wir sind sieben Jahre lang jeden Monat um fünfzig Prozent gewachsen.

Wir konnten nicht schnell genug Leute in der Verkaufsabteilung einstellen, um das Geld im Verhältnis zu den produzierten und ausgelieferten Einheiten auszugeben." Verblüfft revidierte Kay seine Schätzung, wie viele Maschinen das Unternehmen im Geschäftsjahr 1982/83 verkaufen würde. Statt zehn Millionen Dollar, von denen er ursprünglich geträumt hatte, oder vierzig Millionen, die er nach der Computermesse in San Francisco vorausgesagt hatte, erzählte Kay den Reportern, dass er glaubte, das Unternehmen könnte durchaus die 100-Millionen-Dollar-Marke erreichen. Forbes, Popular Science, Business Week und andere nationale Medien wurden erneut auf Solana Beach aufmerksam, und trotz des Zusammenbruchs des Marktes für Hochtechnologie-Aktien konnte Kaypro bei seiner ersten Aktienemission im August letzten Jahres immerhin 40 Millionen Dollar einnehmen.

Heute kann jeder, der nicht schon von Kaypros rasantem Wachstum wusste, es bei einem Besuch im Werk des Unternehmens in Solana Beach erahnen. Dort ist es fast schwierig, den ursprünglichen Produktionscampus zu erkennen, den Kay 1967 entworfen hat. Als er ein paar Häuserblocks westlich der Interstate 5 eineinhalb Hektar Land kaufte, gefiel Kay die Art und Weise, wie das Land nach Westen hin abfiel und wie die Meeresbrise über die Anhöhe strömte. Er wollte die lange, schmale Bauweise beibehalten, die er in Del Mar entwickelt hatte, und es gefiel ihm auch nicht, das Land mit einem Bulldozer zu planieren. Seine Lösung bestand darin, vier parallele Terrassen in den Hang zu bauen, von denen jede ein Gebäude enthielt, das sechzehn Fuß breit und 550 Fuß lang war, so dass "man in der äußeren Halle vor einem Gebäude stehen und direkt über die anderen (Gebäude) in das dahinter liegende Tal blicken konnte." Es war die ultimative, auf den Menschen ausgerichtete Fabrik, in der jeder Arbeiter in einem Raum arbeitete, der auf zwei Seiten zur Sonne und zur frischen Luft hin offen war.

Heute stehen die langen, schmalen Gebäude immer noch, obwohl Kay bis auf elf Hektar alle Grundstücke verkauft hat. Doch wer von der Stevens Avenue abbiegt und den kurzen Block bis zum Werk fährt, dem fällt ein riesiges weißes Zirkuszelt auf, das auf dem Hügel am Ende der Straße errichtet wurde. Das Zelt und eine Flotte von sechzig Lageranhängern beherbergen sowohl fertige Computer als auch die elektronischen Komponenten, aus denen sie gebaut werden, im Wert von Millionen von Dollar; natürlich sollten all diese Geräte in einem Lagerhaus untergebracht werden, aber die 40.000 Quadratfuß große Anlage, die die Kays auf dem Gelände errichten wollen, wird erst im April fertiggestellt sein.

Die spärlichen, aber funktionalen Gebäudeebenen von Kay werden außerdem von einem brandneuen Empfangsbereich verdeckt, der von seiner Tochter Janice und ihrem Mann (die das Architekturbüro Batter-Kay betreiben) entworfen wurde. Es ist die perfekte Fassade für ein neureiches Hightech-Unternehmen wie Kaypro heute (der Firmenname wurde im Juni letzten Jahres von Non-Linear Systems geändert). Die schneeweiße Fassade besteht aus Neunzig-Grad-Winkeln, nicht funktionierenden Säulen und freistehenden Wandverlängerungen, die sie ein wenig wie eine Pappfigur für Kinder aussehen lassen.

Selbst im Herzen des Komplexes ist es schwer, die Gebäude selbst zu sehen, da sie von Bergen verpackter Computer und Pappkartons mit Bauteilen und Wagen mit Schalen voller glitzernder Metallteile verdeckt werden, die die Zementwege zwischen den Gebäuden blockieren und sich überall auf dem Rasen stapeln. Dazwischen fließen Ströme von Kaypro-Mitarbeitern, die größtenteils jung, lebhaft und leger gekleidet zu sein scheinen. Es gibt hier weder eine Kleiderordnung noch irgendwelche schriftlichen Vorschriften, obwohl die Belegschaft in den letzten anderthalb Jahren von etwa achtzig auf fast 600 Mitarbeiter angewachsen ist. Keiner von ihnen stempelt eine Stechuhr, und wenn eines der Mitglieder der kleinen "Produktionsteams" von Kaypro eine Pause machen möchte, braucht es nicht auf einen Pfiff zu warten, der es sanktioniert. Ein beliebter Treffpunkt ist die vom Unternehmen subventionierte Salat- und Saftbar, die Kays Überzeugung von der Verbindung zwischen guter Gesundheit und Ernährung widerspiegelt.

In vielerlei Hinsicht - in der Abwesenheit eines traditionellen Fließbandes, in der Sorge um eine teamorientierte Belegschaft - erinnert die Szene an Kays Experimente aus den sechziger Jahren. Und das aus gutem Grund: Kay sagt, egal, was ihn die Exzesse dieser Experimente in der Vergangenheit gekostet haben mögen, er hat die grundlegenden Lehren nie verworfen, nämlich dass Menschen am besten in einem dezentralisierten, humanen Umfeld arbeiten. Tatsächlich schreibt er dieser Managementphilosophie zu, dass sie es seinem Unternehmen ermöglicht hat, das ganze Wachstum zu bewältigen, "ohne die Qualität zu zerstören und ohne Spannungen zu erzeugen." Kaypro ist ein viel eindrucksvolleres Beispiel für diese Philosophie als Non- Linear Systems es je war, glaubt Kay. Er sagt, selbst als die Anerkennung für das, was er tat, in den sechziger Jahren am größten war, war die letzte Frage, mit der er konfrontiert wurde, immer, wie viel Geld er verdiente. "Und die Antwort lautete: 'Nicht so viel'", gibt er zu. "Aber jetzt können wir sagen: 'Wir machen eine Menge.' (Kürzlich veröffentlichte Zahlen zeigen, dass Kaypro in den ersten drei Monaten des laufenden Geschäftsjahres einen Umsatz von 29,2 Millionen Dollar und einen Nettogewinn von 2,8 Millionen Dollar erzielt hat).

Mit großem Vergnügen erzählt er, wie sein Sohn David kürzlich einem Mann, der schon ein Dutzend Computerfabriken gesehen hatte, eine Führung durch das Unternehmen gab, und als sie in Davids Büro zurückkehrten, fragte der Mann: "Wo ist denn Ihre Produktionsstätte?" Er hatte sie gerade gesehen, und doch war es, als hätte er automatisch seinen Augen nicht getraut.

Man kann dem armen Kerl kaum einen Vorwurf machen. Kaypro hat derzeit sechs Teams, die Computer bauen, wobei jedes Team einen separaten, 16 mal 40 Meter großen Bereich des Gebäudes im zweiten Stock belegt, und es scheint erstaunlich, dass 8000 bis 10.000 Computer pro Monat, die derzeitige Produktionsrate, aus solch kleinen, gemütlichen Räumen fließen können. Jedes Team besteht aus zwölf bis vierzehn Personen, und sie scheinen mit Eifer zu arbeiten, wobei jedes Mitglied eine verblüffend komplexe Reihe von Aufgaben bewältigt. Es dauert eine Weile, bis man die Ordnung in ihren Bewegungen erkennt, aber allmählich zeichnet sich ein Muster ab. 

Drüben auf der Werkbank neben einer der Fensterbänke befestigen zwei junge Männer eilig vormontierte Plastiktastaturen an den Paneelen, die sie aufnehmen werden. Auf der anderen Seite des Raumes beginnen vier weitere Männer mit den leeren Gehäusen, die den Hauptteil der Computer beherbergen werden; in diese stecken sie Drähte, Platinen, Schalter und die Dutzenden anderer Teile, die für den Bau der funktionsfähigen Maschine erforderlich sind. Jedes Mal, wenn diese Gruppe einen Satz Computer fertiggestellt hat, werden sie auf eine weitere Werkbank gehievt, wo eine Frau mittleren Alters jeden Computer an eine Stromquelle anschließt, ein Testprogramm einfügt und prüft, ob jeder Computer ordnungsgemäß funktioniert. Wenn sie dies festgestellt hat, bringt sie die Computer in einen angrenzenden "Burn-in"-Raum, wo sie einer vierundzwanzigstündigen Testsequenz unterzogen werden. Zur gleichen Zeit werden die Computer, die gerade ihren Burn-in erfolgreich abgeschlossen haben, an die Werkbank gebracht, wo sie von zwei weiteren Männern zusammengebaut, lackiert, mit den richtigen Aufklebern versehen und schließlich verpackt werden.

Obwohl die Teams somit ein gewisses Maß an Spezialisierung widerspiegeln, rühmt sich Kaypro, dass dieselben Mitarbeiter an verschiedenen Tagen sehr wohl unterschiedliche Aufgaben übernehmen können. "Jeder in diesem Raum weiß, wie man den Computer von Grund auf baut", erklärt David Kay. Die gleiche Grundaufteilung herrscht auch in den separaten Bereichen, in denen die Kaypro-Mitarbeiter die schachbrettgroßen Leiterplatten löten und die verschiedenen Chips und anderen Komponenten auf den Platten anbringen; die Mitarbeiter wechseln häufig von einer Aufgabe zur anderen, bis jeder die ganze Platte selbst zusammenbauen könnte. Pam Silva, die seit sechzehn Jahren für alle Produktionsbereiche von Kaypro zuständig ist, erklärt: "Wo wir Sie brauchen, da kommen Sie auch hin. Silva sagt, dass praktisch keines der Mitglieder ihrer ethnisch gemischten Crew vor ihrem Eintritt bei Kaypro Erfahrungen im Bereich Elektronik hatte. Gleichzeitig sagt David Kay, dass er nicht glaubt, dass Kaypro viel mehr Geld für die Ausbildung seiner Mitarbeiter ausgibt als traditionelle Hersteller. "Allein die Tatsache, dass man in einem Raum sitzt und sieht, wie das Produkt fertig aus der Tür kommt, muss auf einen abfärben. Wenn es eine Meile die Straße hinunter ist, weiß man nicht einmal, was man da herstellt! Du steckst nur dieses Teil in diese Kiste." David sieht die Hauptstärke des Teamansatzes in seiner "Agilität". Er behauptet: "Was auch immer Sie langfristig an Effizienz gewinnen, wenn Sie ein langes Fließband haben, an dem jeder eine kleine Sache macht, Sie verlieren es, wenn Sie das Fließband ändern und alle Mitarbeiter umstellen."

Andy Kay behauptet, er habe sogar eine unabhängige Bestätigung dafür erhalten, dass seine Fertigungsmethoden mindestens einem Konkurrenten objektiv überlegen sind. Sie kam von einem ehemaligen Mitarbeiter von Apple Computer, der ihm sagen konnte, wie viel dieses Unternehmen für den Bau von Computern in einer schicken, modernen Montagelinie in Texas ausgibt; Kay war erfreut zu hören, dass die Kosten von Kaypro für den Bau seiner Computer in den kleinen Gruppen vierzig Prozent der Kosten von Apple betragen, "und wir stellen eine komplexere Einheit her."

Aber hier ist die skeptische Antwort auf Kaypros Methoden: "Wenn man sich diese Dinge anschaut, stellt sich heraus, dass das, was ein kühnes und edles Experiment war, hauptsächlich für die Herstellung von Rolls Royces und Saabs gut ist", sagt Peter McWilliams, ein Computerautor, dessen wöchentliche Kolumnen landesweit in mehr als siebzig Zeitungen erscheinen. "Die harte Tatsache ist, dass das moderne Fließband immer noch die beste Methode ist, um die meisten Dinge herzustellen. McWilliams fügt hinzu, dass die Methoden von Kaypro beeindruckender wären, wenn das Unternehmen "Maschinen herstellen würde, die einen höheren Zuverlässigkeitsfaktor als alle anderen im Land hätten", aber in Wirklichkeit hat eine Reihe von Zuverlässigkeitsproblemen Kaypro in den letzten Monaten heimgesucht. "Ich weiß nicht, von wie vielen Kaypros ich gehört habe, die nach sehr kurzer Zeit kaputt waren", sagt McWilliams.

Das ist nicht die einzige harte Einschätzung, die von einem Mann kommt, der vor nicht allzu langer Zeit noch einer der lautesten Fans von Kaypro war. Ich habe wahrscheinlich mehr als jeder andere Journalist dazu beigetragen, dass Kaypro auf der Landkarte erscheint", sagt McWilliams. "Ich war der erste, der sie rezensiert hat, und viele Händler haben mir gesagt, dass sie Kaypros wegen mir gekauft haben." Tatsächlich sagt McWilliams, dass er die Maschinen von Kaypro immer noch für "gut" hält, aber gleichzeitig ist er der Meinung, dass die Firma dringend ein professionelles Management braucht - "Führungskräfte, die dafür ausgebildet sind, ein großes Unternehmen zu führen". McWilliams sagt, er habe dies der Familie Kay vor vier oder fünf Monaten gesagt. Doch anstatt professionelle Manager einzustellen, hat David Kay, der ein kleines Unternehmen für den Bau von Windrädern leitete, bevor er 1980 in das Unternehmen seiner Familie eintrat, den größten Teil der Leitung übernommen. Jetzt behauptet McWilliams, dass "alles über David Kay läuft - alles. Und wenn das passiert, werden die Leute unruhig und fangen an, schlechte Entscheidungen zu treffen". Wenn eine schlechte Entscheidung in der Kleincomputerbranche erst einmal in Gang gesetzt wurde, kann es furchtbar schwer sein, sie zu stoppen, sagt McWilliams.

In dieser Branche lassen sich in kürzester Zeit Millionen verdienen, aber sie können auch ebenso dramatisch verloren gehen. Eines der jüngsten und ernüchternden Beispiele war der Konkurs der Osborne Computer Corporation im vergangenen September. Es schien, als ob Adam Osborne und seine Angestellten in einem Moment vor den Kameras von Sixty Minutes mit ihrem neu erworbenen Reichtum prahlten und im nächsten Moment dieselben Angestellten vor dem Arbeitsamt Schlange standen. Nicht weit von dem Ort, an dem Osbornes Ruhm zerbrach, befindet sich Apple Computer, der jahrelange Branchenführer, in einer Situation, die weithin als schwankend empfunden wird, da die Verkaufszahlen abflachen und das Unternehmen nicht in der Lage ist, neue Produkte zu entwickeln, die sich gut verkaufen. Ein Branchenanalyst schätzt, dass es etwa 200 Hersteller von Personalcomputern gibt, von denen etwa fünfzig erst im letzten Jahr gegründet wurden.

Angesichts dieser Umstände sagt McWilliams, er habe noch keine fatalen Entscheidungen bei Kaypro gesehen. Aber McWilliams weist auf beunruhigende Vorzeichen hin. Eines davon sind die Probleme, die das Unternehmen mit dem Kaypro 10 hatte, einem teureren Computer, der bis zu 3000 Seiten Text speichern kann, im Vergleich zu den 200 Seiten, die im Speicher des ersten Kaypro-Modells untergebracht werden können. Im Oktober letzten Jahres machte David Kay Produktionsprobleme mit dem Kaypro 10 dafür verantwortlich, daß das Unternehmen 1982/83 nur einen Umsatz von 75 Millionen Dollar und nicht die erwarteten 100 Millionen Dollar erzielte.

Seitdem hat Kaypro neue Lieferanten für die Teile gefunden, die die Ausfälle verursachten, und hat außerdem strengere Tests eingeführt. Aber McWilliams sagt, dass es immer noch das Problem der "IBM-Kompatibilität" gibt. Dies ist der Begriff, der in den letzten Jahren von Amerikas Computerverkäufern wahrscheinlich häufiger als jeder andere geäußert wurde. Es ist ein ungenauer Begriff. Im engeren Sinne ist ein IBM-kompatibler Mikrocomputer ein Gerät, das genau wie der IBM Personal Computer (bekannt als IBM PC) funktioniert. Im weitesten Sinne bedeutet der Begriff, dass ein Mikrocomputer, der nicht von IBM stammt, dieselben Programme verwenden kann, die auch auf dem IBM PC laufen (obwohl die Tastaturen möglicherweise anders funktionieren und andere Modifikationen erforderlich sind). Die Frage der IBM-Kompatibilität ist immer dringlicher geworden, da der im November 1981 eingeführte IBM PC den größten Anteil am Markt für Personalcomputer erobert hat. Man geht davon aus, daß von nun an alle heißen neuen Computerprogramme so geschrieben werden, daß sie auf dem IBM PC funktionieren - und selbst wenn Sie es vorziehen, $1795 für einen Kaypro anstelle von $3800 oder so für die IBM-Maschine auszugeben, werden Sie dennoch wollen, daß Ihr Kaypro diese heißen Programme ausführt. Er muß also "IBM-kompatibel" sein. Obwohl Kaypro im Oktober ankündigte, einen Aufsatz entwickelt zu haben, um eine solche Kompatibilität zu erreichen, sagt McWilliams, dass der Aufsatz nur teilweise erfolgreich ist; während Benutzer des modifizierten Kaypro einige Programme ausführen können, die für IBM-Maschinen geschrieben wurden, können sie immer noch keine Programme verwenden, die zum Beispiel Computergrafiken enthalten, was ein großer Nachteil ist.

Aber mehr als alles andere scheint McWilliams die Haltung von Kaypro zu stören, eine Haltung, die nach Ansicht des Computerkritikers auf der gigantischen Computerhändlermesse, die in der Woche nach Thanksgiving in Las Vegas stattfand, deutlich wurde. McWilliams sagt, das Gesprächsthema der Messe war die ganzseitige "Botschaft an alle, die auch in drei Jahren noch im Computergeschäft sein wollen", die David Kay in der Messezeitung veröffentlichte. "Es war eine sehr belehrende, didaktische Predigt [darüber, was Käufer von Personalcomputern wollen] von jemandem, der seit eineinhalb Jahren Computer herstellt, an alle anderen in der Computerindustrie", sagt McWilliams. "Es war einfach nur peinlich. . . . Der Mantel der Arroganz, den Osborne einst trug, scheint sich auf sie gelegt zu haben."

Ist es Arroganz, gefährlich blendende Arroganz, die die Kays an den Tag legen? Eine andere Erklärung ist, dass die Kays gesehen haben, wie ihr Unternehmen viele Regeln gebrochen hat, die so genannte Experten für unantastbar erklärt haben, und die Erfahrung hat sie mit einem gut begründeten Vertrauen in ihr eigenes Urteilsvermögen erfüllt. Andy Kay ist immer noch verärgert über die Reaktion der Investmentbanker im ganzen Land, mit denen er und David in diesem Sommer in Vorbereitung auf den Börsengang gesprochen haben. Er sagt, als die Banker sahen, dass er nur 250.000 bis 300.000 Dollar für die Entwicklung des ersten Kaypros ausgegeben hatte, rümpften sie die Nase und dachten, dass mit den Kaypro-Computern etwas nicht stimmen konnte. "Es [das Entwicklungsgeld] war ein Zehntel dessen, was andere Leute ausgaben, und die Wall Street erklärte, dass das einfach unmöglich sei, dass da irgendetwas komisch sein müsse." Kay lacht säuerlich und erinnert sich an den einen Geldgeber, der ihn fragte, ob er nicht wisse, dass er zwanzig Prozent seines Budgets für Werbung und zehn Prozent für Forschung und Entwicklung ausgeben müsse. "Ich sagte: 'Ja, das wusste ich mal, aber jetzt weiß ich es nicht mehr!

Das ist ein Muster. Als Kay gefragt wurde, wie viele Quadratmeter Produktionsfläche er hat und wie viel er damit erwirtschaftet, antwortete er, dass er in drei Schichten 25.000 Computer pro Monat herstellen kann, die etwa 30 bis 35 Millionen Dollar pro Monat wert sind. "Das ist eine Drittelmilliarde pro Jahr auf 35.000 Quadratmetern, plus etwas Lagerfläche. Sie dachten, ich sei verrückt!" Im Gegensatz dazu sagt Kay, daß einer seiner Konkurrenten, eine Firma namens Compaq, die zur Zeit ungefähr den gleichen Umsatz wie Kaypro macht, 200.000 Quadratmeter für die Produktion hat und Expansionspläne hat.

Oder wenn Kay den Spieß umdreht und Besucher, die etwas von Buchhaltung verstehen, fragt, wie viele Mitarbeiter er ihrer Meinung nach in der Buchhaltungsabteilung von Kaypro beschäftigen sollte, sagt er, dass er normalerweise Schätzungen von dreißig bis sechzig hört. Er hat vierzehn. Eine Lehre aus den mageren Jahren, sagt er. "Ich habe gelernt, dass man nicht zu viel Personal einstellen sollte. Ich habe nicht sehr viele [Angestellte] um mich herum, und die Arbeit muss erledigt werden, also tun sie es. Stürzen Sie sich willig darauf! Wenn fünfzehn Leute die Arbeit von fünf Leuten machen, was passiert dann? Alle fünfzehn sehen beschäftigt aus, nicht wahr? Sie teilen sich die Arbeit irgendwie auf." Die Besucher sind immer noch erstaunt darüber, wie Kay die Kontrolle über all die finanziellen Aktivitäten behalten kann. Ich frage: "Was meinen Sie mit Kontrolle? Wenn ich ihnen sage: 'Nun, ich überwache das Geschäft', reicht das nicht aus. Sie denken, es muss automatisch ohne mich geschehen. Ich sage: 'Warum ohne mich? Ich bin doch hier. Ich werde bezahlt.'"

Die Kays sind es also gewohnt, die Experten zu verblüffen, und heute ist eine der Expertenmeinungen, über die sie sich am vehementesten lustig machen, die Legende vom kommenden Small-Computer-Shake-out. Demnach sind inzwischen so viele Hersteller von Kleincomputern aus dem Boden geschossen, dass eine Katastrophe unmittelbar bevorsteht. Der Markt kann diese Zahl nicht verkraften, also werden die meisten verschwinden müssen. (Von den etwa 200, die jetzt im Geschäft sind, werden vielleicht dreißig überleben, zitierte das Wall Street Journal kürzlich einen Analysten.) Da IBM wahrscheinlich das einzige Unternehmen ist, bei dem sich alle einig sind, dass es überleben wird, was auch immer passieren mag, ist das ganze Gerede über eine Neuausrichtung eher für IBM von Vorteil, was die Familie Kay verärgert. David sagt: "Es ist bedauerlich, dass die Leute in den Medien [durch die Verbreitung von Spekulationen über eine Umstrukturierung] ungewollt einem multinationalen Unternehmen helfen, mit seiner hochpreisigen Technologie immer mehr Teile der Welt zu beherrschen."

Stattdessen lehnen sowohl er als auch sein Vater die Unvermeidbarkeit eines "Shake-out" ab, der die meisten Computerhersteller aus dem Geschäft drängen würde. Die Kays halten es für wahrscheinlich, dass eine Handvoll Hersteller den Großteil der Kleincomputer produzieren wird, aber der Rest der Hersteller wird wahrscheinlich überleben und sogar florieren, indem sie winzige, spezialisierte Anwendungen für ihre Maschinen finden und bedienen. Wenn diese Vorhersage über die Zukunft der Branche zutrifft, dann wird Kaypro wahrscheinlich noch lange Zeit Computer herstellen; die Frage ist nur, ob das Unternehmen einer der Giganten oder einer von vielen kleinen Konkurrenten sein wird. Die Frage ist nur, ob das Unternehmen einer der Giganten oder einer der vielen kleinen Konkurrenten sein wird. Und es ist schon schwierig genug, Kaypros Status in dieser Hinsicht jetzt zu bestimmen, geschweige denn in der Zukunft. Einer der führenden Branchenanalysten, das in Texas ansässige Unternehmen Future Computing, schätzt den Anteil von Kaypro am Markt für Personalcomputer auf etwa zwei Prozent - ein respektabler, aber sicherlich geringer Anteil im Vergleich zu IBMs sechsundzwanzig Prozent oder Apples einundzwanzig Prozent. Ein anderer Analyst, Infocorp aus Cupertino, bestreitet jedoch die Zahl von Future Computing und sagt, Kaypro habe einen Marktanteil von sechs Prozent und gehöre definitiv zu den Top Ten der Branche.

In jedem Fall sieht Andy Kay keinen Sinn darin, über eine mögliche Marktbereinigung zu sprechen. ''Was bringt es, sich damit zu befassen. . . ? Warnen sie mich?", fragt er.

Die Leute in der Kleincomputerbranche haben keine Ahnung, was wirklicher Wettbewerb ist, erklärt Kay. Diejenigen, die über einen kommenden Wettbewerbsdruck jammern, "sind MBAs, die nie in einer Fabrik gearbeitet haben, die keine andere Industrie kennen und die das, was sie über die Computerindustrie wissen, voneinander gelernt haben! Das ist Wettbewerb, wenn man sich abmüht, Instrumente im Wert von lausigen vier Millionen Dollar zu verkaufen, und wenn man versucht, sich ein gutes neues Produkt auszudenken, das vielleicht eine Million Dollar pro Jahr einbringt. Und hier, hey, wir machen ein Ding, das viel einfacher ist, und im ersten Jahr sammeln wir Aufträge für 75 Millionen Dollar? Das nennen Sie Wettbewerb?"

Das reicht aus, um einen Mann, der den echten Wettbewerb überlebt hat, wenn nicht arrogant, so doch zumindest sehr selbstbewusst zu machen, selbstbewusst genug, um zu antworten, dass er in fünf Jahren gerne sehen würde, wie Kaypro Produkte im Wert von fünf Milliarden Dollar pro Jahr verkauft. Auch wenn das ein völlig unrealistisches Ziel ist (das entspricht fast dem Siebzigfachen des Umsatzes, den Kaypro im letzten Jahr erzielt hat), klingt David Kay sehr ernst, wenn er sagt, das Ziel des Unternehmens sei es, bis Ende 1985 einen Umsatz von fast einer Milliarde Dollar zu erzielen, was nicht nur voraussetzen würde, dass das Unternehmen in den nächsten zwei Jahren fast so stark wächst wie in den vergangenen zwei Jahren, sondern Kaypro tatsächlich in die Riege der amerikanischen Megabusinesses einreihen würde.

Mit Blick auf die Chance, die sich ihm diesmal bietet, scheint Andy Kay viel über die Frage nachgedacht zu haben, ob er jetzt erfolgreich sein kann, wo er es früher nicht war. Ein Faktor, der sich in den letzten Jahren verändert hat, betrifft seine eigenen Fähigkeiten. Vor Jahren entdeckte Kay die Arbeit von Johnson O'Connor, einem in Harvard ausgebildeten Ingenieur, der sich für die Messung der Fähigkeiten von Menschen interessierte und infolgedessen den Bereich der Eignungstests in diesem Land entwickelte. In den 1920er Jahren war eine der wichtigsten Entdeckungen von O'Connor, dass eine verblüffende Korrelation zwischen sehr erfolgreichen Menschen und einem reichen und umfangreichen Wortschatz besteht. Das heißt nicht, dass der Wortschatz die einzige Komponente des Erfolgs ist, erklärt Kay, aber er ist eine unverzichtbare Komponente. Als Kay jedoch in den fünfziger Jahren seine eigene Eignung testen ließ, stellte er fest, dass sein allgemeiner englischer Wortschatz nur mäßig war, sicherlich "nicht das, was er hätte sein müssen, um meine Fähigkeiten zu nutzen".

Es dauerte lange, bis er sich dazu durchrang, dies zu korrigieren, aber Kay sagt, dass er in den späten sechziger Jahren eine Maschine zum Aufbau von Vokabeln konstruierte, die auf den von O'Connor entwickelten Prinzipien basierte. Sowohl Kay als auch seine Frau benutzten die Maschine, um ihren Wortschatz zu erweitern, und Kay schätzt, dass er zwischen 5000 und 7000 neue Wörter gelernt hat. (Zum Vergleich: O'Connor schätzte, dass es im Englischen 30.000 bis 35.000 grundlegende nichttechnische Wörter gibt, von denen der durchschnittliche Arbeiter vielleicht nur 10.000 bis 11.000 kennt.) Kay sagt, die zusätzlichen Wörter hätten ihm sehr geholfen. Er sagt, dass es nicht unbedingt darum geht, "lange Wörter oder schwierige und obskure Wörter zu kennen", sondern darum, dass er sich mit Menschen vom Fabrikarbeiter bis zum Bankangestellten unterhalten kann. "Ich kann mit Menschen auf den verschiedenen Abstraktionsebenen sprechen, die erforderlich sind", sagt er. Ein Mangel an Worten schränkt ihn nicht mehr ein.

Er sagt, dass ihm in der Vergangenheit auch ein anderes entscheidendes Element gefehlt hat. Er gründete Non-Linear Systems in erster Linie, "um etwas zu tun zu haben", und nicht, weil er viel Geld verdienen wollte. Aber Kay wurde eines Tages in den Sechzigern in einer Sensibilitätsgruppe aufgeschreckt, als er erwähnte, dass er kein Interesse daran habe, viel Geld zu verdienen, und ein anderes Mitglied der Gruppe ihm sagte, er sei unreif. "Das war seine Antwort, nichts Komplimentäres", sagt Kay. "Aber ich habe es zur Kenntnis genommen, und in gewisser Weise hatte er Recht. Wenn ich nicht das Ziel habe, im Geschäft Geld zu verdienen, was ein Maßstab für Erfolg ist, worum geht es mir dann? Dieses Mal habe ich das Ziel."

Er hat das Ziel, sagt er, weil er glaubt, dass er die Fähigkeit hat, ein wirklich großes Unternehmen zu führen, und eine Sache, die er von Abraham Maslow gelernt hat, ist, dass unerfüllte Fähigkeiten sehr frustrierend sind. Jetzt hat er also das Vokabular und die Motivation. Er arbeitet daran, seine gute Gesundheit durch Diät und Sport zu erhalten. Und er hat auch diesen reichen Erfahrungsschatz. "Wenn ich am Computer eine Tabelle mit Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und so weiter erstelle, lerne ich die Dinge in kürzester Zeit auswendig. Das ist wie bei Musikern, die sich Noten merken, nachdem sie sie ein paar Mal gespielt haben. Und ich stelle fest, dass nur sehr wenige Leute mir dabei folgen können - sehr wenige, selbst Buchhalter. Sie leben nicht auf diese Weise damit. Die Symbole sind nicht einfach nur Symbole; sie repräsentieren eine Realität, mit der ich vertraut bin, eine physische Realität.

"Ich habe festgestellt, dass ich anscheinend eine ganze Menge über die Führung eines Unternehmens weiß - endlich. Es wird mir allmählich zur Selbstverständlichkeit", sagt er erfreut. "Ich muss nicht mehr darüber nachdenken."